Bonus budgettering

Nogle virksomheder kan lide at budgettere for bonusser, som ansatte tjener, hvis de når bestemte præstationsmål. Dette præsenterer et budgetteringsforløb - hvad hvis du budgetterer for en bonus, der ikke opstår, eller hvis du vælger ikke at budgettere for en bonus, der opstår? For eksempel, hvis du budgetterer for en bonus, der ikke opstår, skaber dette en gunstig kompensationsomkostningsafvigelse, da virksomheden brugte mindre end forventet. At ikke betale bonusen betød imidlertid også, at den medarbejder, som den normalt ville være blevet betalt til, ikke nåede sine mål, hvilket formodentlig førte til en reduceret økonomisk præstation fra virksomheden. Budgetering af en bonus kan således resultere i udligning af præstationsresultater. Dette er ikke et problem, der har en let løsning. Hvordan du vælger at budgettere for en bonus kan blive påvirket af følgende faktorer:

  • Historisk-bonus . Hvis en bonus i det væsentlige er en fremføring af virksomhedens præstationer fra den foregående periode ind i budgetperioden, behøver modtageren af ​​bonusplanen sandsynligvis kun at kopiere eksisterende præstation for at opnå bonusen. I dette tilfælde er betalingen sandsynlig, så du skal budgettere for bonusomkostningerne.
  • Opnåelig bonus . Hvis bonusen er baseret på en forbedring af virksomhedens nuværende præstation, skal du basere beslutningen om at registrere bonusen på et kvalitativt skøn over, hvor svært det vil være at opnå bonusen. Hvis det er mere sandsynligt end ikke, at modtageren af ​​bonusplanen får udbetalt bonusen, så budgetter for bonusudgiften.
  • Teoretisk opnåelig bonus . Hvis bonusen kun betales, hvis et eller flere ekstremt vanskelige mål er nået, skal du ikke budgettere for bonusudgiften. I disse tilfælde er bonusen baseret på opnåelse af mål, der muligvis kun er teoretisk mulige, såsom at køre et produktionsanlæg på 100% af dets kapacitet. I betragtning af den lave sandsynlighed for succes er der ingen grund til at budgettere for bonusomkostningerne.

Hvis der er flere mulige udbetalinger under en bonusplan, skal du budgettere det beløb, der er mere sandsynligt end ikke at blive opnået. Et alternativ er at beregne den mest sandsynlige udbetaling baseret på sandsynligheder og tilføje dette forventede bonusbeløb til budgettet. Vær dog opmærksom på, at det betyder, at den faktiske bonusudbetaling aldrig svarer til det nøjagtige budgetterede beløb.

Et alternativ til denne beslutningsprocesstrøm er at omstrukturere selve bonusplanen, så bonusen betales i glidende skala snarere end som en binær (ja eller nej) løsning. Dette betyder, at bonusbetalingen er sat til en bestemt procentdel af målet, såsom to procent af salget eller tre procent af nettooverskuddet - uanset det samlede salg eller overskud kan være. Forsøg desuden at undgå at pålægge det betalte beløb en øvre grænse. I stedet er bonusen en simpel procentdel af målet. Ved at gøre dette budgetterer du det beløb, der matcher de mål, der er anført i budgettet. Hvis den medarbejder, der er ansvarlig for målet, når målbeløbet, betales det budgetterede bonusbeløb. Hvis medarbejderen opnår et lidt lavere beløb, får han en lidt lavere bonus.

Endnu en variation er at konstant opdatere budgettet med nye iterationer. Ved at gøre dette kan den mest sandsynlige sandsynlighed for bonusopnåelse inkluderes i den seneste version af budgettet.