Nulbaseret budgettering

Oversigt over nulbaseret budgettering

Et nulbaseret budget kræver, at ledere retfærdiggør alle deres budgetterede udgifter. Dette er i modsætning til den mere almindelige tilgang, der kun kræver begrundelse for trinvise ændringer i budgettet eller de faktiske resultater fra det foregående år. Således antages en leder teoretisk at have en udgiftsgrundlag på nul (deraf navnet på budgetteringsmetoden), uanset hvad det faktiske budget var det foregående år.

I virkeligheden antages en leder at have et minimum af finansiering til grundlæggende afdelinger, hvorover yderligere finansiering skal være berettiget. Formålet med processen er løbende at fokusere finansieringen på vigtige forretningsmål og afslutte eller reducere aktiviteter, der ikke længere er relateret til disse mål.

Den grundlæggende procesflow under nulbaseret budgettering er:

  1. Identificer forretningsmål

  2. Oprette og evaluere alternative metoder til at nå hvert mål

  3. Evaluer alternative finansieringsniveauer afhængigt af planlagte præstationsniveauer

  4. Sæt prioriteter

Konceptet med at parre tilbage udgifter i lag kan også bruges omvendt, hvor du afgrænser de specifikke omkostninger og kapitalinvesteringer, der vil blive afholdt, hvis du tilføjer en ekstra service eller funktion. Således kan ledelsen foretage diskrete beslutninger om den nøjagtige kombination af ekstraomkostninger og service til deres virksomhed. Denne proces vil typisk resultere i mindst et minimalt serviceniveau, der etablerer en omkostningsbaseline, under hvilken det er umuligt for en virksomhed at gå sammen med forskellige graderinger af service over minimumet.

Fordele ved nulbaseret budgettering

Der er en række fordele ved nulbaseret budgettering, som inkluderer:

  • Alternativ analyse . Nulbaseret budgettering kræver, at ledere identificerer alternative måder til at udføre hver aktivitet (såsom at holde den internt eller outsource den) samt virkningerne af forskellige udgiftsniveauer. Ved at tvinge udviklingen af ​​disse alternativer får processen ledere til at overveje andre måder at drive virksomheden på.

  • Budgetinflation . Da ledere skal binde udgifter til aktiviteter, bliver det mindre sandsynligt, at de kunstigt kan pumpe deres budgetter op - ændringen er for let at få øje på.

  • Kommunikation . Nulbasebudget skal udløse en betydelig debat blandt ledelsesteamet om virksomhedens mission, og hvordan den skal nås.

  • Fjern ikke-nøgleaktiviteter . En nulbaseret budgetanmeldelse tvinger ledere til at beslutte, hvilke aktiviteter der er mest kritiske for virksomheden. Ved at gøre det kan de målrette mod ikke-nøgleaktiviteter til eliminering eller outsourcing.

  • Mission fokus . Da nulbaseret budgetteringskoncept kræver, at ledere knytter udgifter til aktiviteter, er de tvunget til at definere de forskellige missioner i deres afdelinger - som ellers måske er dårligt definerede.

  • Identifikation af redundans . Gennemgangen kan afsløre, at de samme aktiviteter udføres af flere afdelinger, hvilket fører til eliminering af aktiviteten uden for det område, hvor ledelsen ønsker, at det skal centreres.

  • Nødvendig gennemgang . Brug af nulbaseret budgettering regelmæssigt gør det mere sandsynligt, at alle aspekter af en virksomhed vil blive undersøgt med jævne mellemrum.

  • Ressourcetildeling . Hvis processen gennemføres med den overordnede virksomhedsmission og mål i tankerne, bør en organisation ende med en stærk målretning af midler i de områder, hvor de er mest nødvendige.

Kort sagt fokuserer mange af fordelene ved nulbaseret budgettering på et stærkt, introspektivt blik på en virksomheds mission og nøjagtigt, hvordan virksomheden tildeler sine ressourcer for at opnå denne mission.

Ulemper ved nulbaseret budgettering

Den største ulempe ved nulbaseret budgettering er det usædvanligt høje niveau af indsats, der kræves for at undersøge og dokumentere afdelingens aktiviteter; dette er en vanskelig opgave selv en gang om året, hvilket får nogle enheder til kun at bruge proceduren en gang hvert par år, eller når der er betydelige ændringer inden for organisationen. Et andet alternativ er at kræve anvendelse af nulbaseret budgettering løbende gennem forskellige dele af en virksomhed over flere år, så ledelsen kan håndtere færre sådanne anmeldelser om året. Andre ulemper er:

  • Bureaukrati . Oprettelse af et nulbasebudget fra bunden på et løbende grundlag kræver en enorm mængde analyse, møder og rapporter, som alle kræver yderligere personale til at styre processen.

  • Spilkunst . Nogle ledere kan forsøge at skæve deres budgetrapporter for at koncentrere udgifterne under de mest vitale aktiviteter og derved sikre, at deres budgetter ikke reduceres.

  • Immaterielle begrundelser . Det kan være svært at bestemme eller retfærdiggøre udgiftsniveauer for områder i en virksomhed, der ikke producerer "konkrete" håndgribelige resultater. For eksempel, hvad er den korrekte markedsføringsudgift, og hvor meget skal investeres i forsknings- og udviklingsaktiviteter?

  • Ledelsestid . Den operationelle gennemgang med mandat fra nulbaseret budgettering kræver en betydelig mængde ledelsestid.

  • Uddannelse . Ledere har brug for betydelig uddannelse i nulbaseret budgetteringsproces, hvilket yderligere øger den tid, der kræves hvert år.

  • Opdater hastighed . Den ekstra indsats, der kræves for at oprette et nulbasebudget, gør det endnu mindre sandsynligt, at ledelsesteamet løbende reviderer budgettet for at gøre det mere relevant for konkurrencesituationen.