Divisionel organisationsstruktur

Definition og anvendelse

Den divisionelle organisationsstruktur organiserer en virksomheds aktiviteter omkring geografiske, markedsmæssige eller produkt- og servicegrupper. Således kan et selskab organiseret på divisionslinjer have driftsgrupper for USA eller Europa eller for kommercielle kunder eller for den grønne widget-produktlinje. Hver sådan division indeholder et komplet sæt funktioner. Således vil den grønne widget-division håndtere sine egne regnskabsaktiviteter, salg og marketing, teknik, produktion osv.

Denne tilgang er nyttig, når beslutningstagning skal grupperes på divisionsniveau for at reagere hurtigere på lokale forhold. Opdelingsstrukturen er især nyttig, når en virksomhed har mange regioner, markeder og / eller produkter. Det kan dog medføre højere samlede omkostninger og kan resultere i et antal små, skænderige fiefdoms inden for en virksomhed, der ikke nødvendigvis arbejder sammen til gavn for hele virksomheden.

Eksempel på divisionens organisationsstruktur

ABC International har netop passeret $ 250 millioner i salg, og dets præsident beslutter at vedtage en divisionel organisationsstruktur for bedre at kunne servicere sine kunder. Derfor vedtager han følgende struktur:

  • Kommerciel division . Fokuserer på alle kommercielle kunder og har sin egen medarbejder inden for produktudvikling, produktion, regnskab og salg.

  • Detailafdeling . Fokuserer på alle detailkunder i USA og har sine egne medarbejdere til produktudvikling, produktion, regnskab og salg.

  • International division . Fokuserer på alle detailkunder uden for USA. Det deler produktudvikling og produktionsfaciliteter med detailafdelingen og har sine egne regnskabs- og salgsmedarbejdere.

Fordele ved divisionens organisationsstruktur

De vigtigste punkter til fordel for den divisionsstruktur er at placere beslutningstagning så tæt på kunden som muligt. Fordelene er:

  • Ansvarlighed. Denne tilgang gør det meget lettere at tildele ansvar for handlinger og resultater. Især ledes en division af sin egen ledelsesgruppe, som ser ud til divisionens bedste.

  • Konkurrence. Divisionsstrukturen fungerer godt på markeder, hvor der er stor konkurrence, hvor lokale ledere hurtigt kan skifte retning for deres virksomheder for at reagere på ændringer i lokale forhold.

  • Kultur . Du kan bruge denne struktur til at skabe en kultur på divisionsniveau, der bedst opfylder behovene på det lokale marked. For eksempel kan en detailafdeling have en kultur, der er specielt designet til at øge serviceniveauet til kunderne.

  • Lokale beslutninger . Divisionsstrukturen gør det muligt at skifte beslutningstagning nedad i organisationen, hvilket kan forbedre virksomhedens evne til at reagere på lokale markedsforhold.

  • Flere tilbud . Når en virksomhed har et stort antal produkttilbud eller forskellige markeder, som den betjener, og de ikke ligner hinanden, er det mere fornuftigt at vedtage divisionsstrukturen.

  • Hastighed . Denne tilgang giver tendens til hurtigere svar på lokale markedsforhold.

Ulemper ved divisionens organisationsstruktur

Nøglepunkterne i forhold til divisionsstrukturen involverer omkostningerne ved duplikering af funktioner og et reduceret fokus på virksomhedens overordnede retning. Ulemperne er:

  • Koste. Når du opretter et komplet sæt funktioner inden for hver division, vil der sandsynligvis være flere medarbejdere i alt, end det ville være tilfældet, hvis virksomheden i stedet var organiseret under en rent funktionel struktur. Der skal også stadig være en virksomhedsorganisation, der tilføjer flere omkostninger til virksomheden.

  • Stordriftsfordele . Virksomheden som helhed kan muligvis ikke drage fordel af stordriftsfordele, medmindre køb er integreret i hele organisationen.

  • Ineffektivitet . Når der er et antal funktionelle områder spredt over mange divisioner, vil intet funktionsområde være så effektivt som det ville have været tilfældet, hvis der i stedet havde været en central organisation for hver funktion.

  • Rivalisering . De forskellige divisioner har muligvis ikke noget incitament til at arbejde sammen og kan endda arbejde på tværs af formål, da nogle ledere underbyder handlinger fra andre divisioner for at opnå lokale fordele.

  • Siloer . Alle færdigheder er opdelt efter opdeling, så det kan være svært at overføre færdigheder eller bedste praksis på tværs af organisationen. Det er også sværere at krydssælge produkter og tjenester mellem divisionerne.

  • Strategisk fokus . Hver division har tendens til at have sin egen strategiske retning, som kan afvige fra den strategiske retning for virksomheden som helhed.