Målomkostninger

Target costing er et system, hvorunder en virksomhed på forhånd planlægger de prispoint, produktomkostninger og margener, som de ønsker at opnå for et nyt produkt. Hvis det ikke kan fremstille et produkt på disse planlagte niveauer, annullerer det designprojektet helt. Med målomkostninger har et ledelsesteam et kraftfuldt værktøj til løbende at overvåge produkter fra det øjeblik, de går ind i designfasen og fremover i hele deres produktlevetid. Det betragtes som et af de vigtigste værktøjer til at opnå ensartet rentabilitet i et fremstillingsmiljø.

De primære trin i målomkostningsprocessen er:

  1. Udføre forskning . Det første skridt er at gennemgå den markedsplads, hvor virksomheden ønsker at sælge produkter. Designteamet skal bestemme det sæt produktfunktioner, som kunderne mest sandsynligt vil købe, og det beløb, de betaler for disse funktioner. Holdet skal lære om den opfattede værdi af individuelle funktioner, hvis de senere har brug for at bestemme, hvilken indflydelse der vil være på produktprisen, hvis de taber en eller flere funktioner. Det kan være nødvendigt senere at droppe en produktfunktion, hvis teamet beslutter, at det ikke kan levere funktionen, mens den stadig opfylder sine målomkostninger. I slutningen af ​​denne proces har teamet en god idé om den målpris, som det kan sælge det foreslåede produkt med et bestemt sæt funktioner, og hvordan det skal ændre prisen, hvis det taber nogle funktioner fra produktet.

  2. Beregn maksimale omkostninger . Virksomheden giver designteamet en mandatbruttomargin, som det foreslåede produkt skal tjene. Ved at trække den mandaterede bruttomargin fra den forventede produktpris kan teamet let bestemme de maksimale målomkostninger, som produktet skal nå, før det kan komme i produktion.

  3. Udvikler produktet . Ingeniørerne og indkøbspersonalet i teamet tager nu den førende rolle i oprettelsen af ​​produktet. Indkøbspersonalet er især vigtigt, hvis produktet har en høj andel af købte dele; de skal bestemme komponentpriser baseret på den nødvendige kvalitet, levering og kvantitetsniveauer, der forventes for produktet. De kan også være involveret i outsourcing af dele, hvis dette resulterer i lavere omkostninger. Ingeniørerne skal designe produktet for at opfylde omkostningsmålet, hvilket sandsynligvis vil omfatte et antal design-iterationer for at se, hvilken kombination af reviderede funktioner og designovervejelser, der resulterer i de laveste omkostninger.

  4. Løbende aktiviteter . Når et produktdesign er afsluttet og godkendt, er teamet rekonstitueret til at omfatte færre designere og flere industrielle ingeniører. Holdet går nu ind i en ny fase med at reducere produktionsomkostningerne, som fortsætter i produktets levetid. F.eks. Kan omkostningsreduktioner komme fra affaldsreduktioner i produktionen (kendt som kaizen costing) eller fra planlagte reduktioner af leverandøromkostninger. Disse løbende omkostningsreduktioner giver tilstrækkelig yderligere bruttomargin for virksomheden til yderligere at reducere prisen på produktet over tid som reaktion på stigninger i konkurrenceniveauet.

Designteamet bruger en af ​​følgende tilgange til at fokusere tættere på omkostningsreduktionsindsatsen:

  • Bundet til komponenter . Designteamet fordeler omkostningsreduktionsmålet mellem de forskellige produktkomponenter. Denne tilgang har tendens til at resultere i stigende omkostningsreduktioner til de samme komponenter, som blev brugt i den sidste iteration af produktet. Denne tilgang bruges ofte, når en virksomhed simpelthen prøver at opdatere et eksisterende produkt med en ny version og ønsker at bevare den samme underliggende produktstruktur. De omkostningsreduktioner, der opnås ved denne fremgangsmåde, har tendens til at være relativt lave, men resulterer også i en høj grad af produktsucces samt en forholdsvis kort designperiode.

  • Bundet til funktioner . Produktteamet fordeler målet om omkostningsreduktion mellem forskellige produktfunktioner, som fokuserer opmærksomheden væk fra alle produktdesign, der muligvis er arvet fra den foregående model. Denne tilgang har tendens til at opnå mere radikale omkostningsreduktioner (og designændringer), men kræver også mere tid til at designe og løber også en større risiko for produktsvigt eller i det mindste højere garantiomkostninger.

Af disse metoder er virksomheder mere tilbøjelige til at bruge den første tilgang, hvis de leder efter en rutinemæssig opgradering til et eksisterende produkt, og den anden tilgang, hvis de ønsker at opnå en betydelig omkostningsreduktion eller bryde væk fra det eksisterende design.

Hvad hvis projektteamet simpelthen ikke kan opfylde målomkostningerne? I stedet for at fuldføre designprocessen og skabe et produkt med en underordnet fortjenstmargen, er det korrekte svar at stoppe udviklingsprocessen og gå videre til andre projekter i stedet. Dette betyder ikke, at ledelsen giver sine projektteam mulighed for at kæmpe i flere måneder eller år, før de endelig giver op. I stedet skal de komme inden for en bestemt procentdel af omkostningsmålet på forskellige milepælsdatoer, hvor hvert efterfølgende milepælskrav kommer tættere på de endelige målomkostninger. Milepæle kan forekomme på bestemte datoer, eller når nøglefærdiggørelsestrin nås i designprocessen, såsom i slutningen af ​​hver design iteration.

Selvom ledelsen muligvis annullerer et designprojekt, der ikke kan nå sine omkostningsmål, betyder det ikke, at projektet vil blive permanent hyldet. I stedet bør ledelsen gennemgå gamle projekter mindst en gang om året for at se, om omstændighederne har ændret sig tilstrækkeligt til, at de muligvis bliver levedygtige igen. En mere præcis gennemgangstilgang er at få hvert projektteam til at formulere et sæt variabler, der skal starte en produktanmeldelse, hvis et triggerpunkt nås (såsom et fald i prisen på en vare, der bruges i produktdesignet). Hvis nogen af ​​disse triggerpunkter nås, bringes projekterne straks til ledelsens opmærksomhed for at se, om de skal genoplives. En sådan genoplivning bør tage hensyn til ændringer i markedspriserne på sammenlignelige produkter, siden projektet sidst blev undersøgt.

Målomkostninger er mest anvendelige for virksomheder, der konkurrerer ved løbende at udstede en strøm af nye eller opgraderede produkter til markedet (såsom forbrugsvarer). For dem er målomkostninger et vigtigt overlevelsesværktøj. Omvendt er målomkostninger mindre nødvendige for de virksomheder, der har et lille antal ældre produkter, der kræver minimale opdateringer, og for hvilke langsigtet rentabilitet er tættere forbundet med markedsindtrængning og geografisk dækning (såsom læskedrikke).

Målomkostningskonceptet har begrænset anvendelse i en servicevirksomhed, hvor arbejdskraft omfatter de primære omkostninger.

Target costing er et fremragende værktøj til planlægning af en række produkter, der har høje niveauer af rentabilitet. Dette er i modsætning til den langt mere almindelige tilgang til at skabe et produkt, der er baseret på ingeniørafdelingens opfattelse af, hvordan produktet skal være, og derefter kæmper med omkostninger, der er for høje i forhold til markedsprisen.