Typer af budgetteringsmodeller

En virksomhed opretter et budget, når den ønsker at matche sin faktiske fremtidige ydeevne til et ideelt scenario, der inkorporerer de bedste skøn over salg, udgifter, aktivudskiftninger, pengestrømme og andre faktorer. Der findes en række alternative budgetteringsmodeller. Følgende liste opsummerer de vigtigste aspekter og ulemper ved hver type budgetteringsmodel:

  • Statisk budgettering . Dette er den klassiske form for budgettering, hvor en virksomhed skaber en model for sine forventede resultater og økonomiske stilling for det næste år og derefter forsøger at tvinge de faktiske resultater i den periode til at tilpasse sig budgetmodellen så tæt som muligt. Dette budgetformat er typisk baseret på et enkelt forventet resultat, hvilket kan være ekstremt vanskeligt at opnå. Det har også en tendens til at indføre en stor stivhed i en organisation snarere end at lade den reagere hurtigt på løbende ændringer i sit miljø.

  • Nulbaseret budgettering . Et nulbasebudget indebærer at bestemme, hvad resultatstyring ønsker og udvikle en pakke med udgifter, der understøtter hvert resultat. Ved at kombinere de forskellige udgiftspakker udledes et budget, der skal resultere i et specifikt sæt resultater for hele virksomheden. Denne tilgang er mest nyttig i enheder på serviceniveau, såsom regeringer, hvor levering af tjenester er altafgørende. Det tager dog også lang tid at udvikle sig sammenlignet med det statiske budget.

  • Fleksibel budgettering . En fleksibel budgetmodel giver dig mulighed for at indtaste forskellige salgsniveauer i modellen, som derefter justerer planlagte omkostningsniveauer, så de svarer til de indtastede salgsniveauer. Denne tilgang er nyttig, når det er vanskeligt at estimere salgsniveauer, og en betydelig andel af udgifterne varierer med salget. Denne type model er vanskeligere at udarbejde end en statisk budgetmodel, men har en tendens til at give et budget, der med rimelighed kan sammenlignes med de faktiske resultater.

  • Inkrementel budgettering . Inkrementel budgettering er en nem måde at opdatere en budgetmodel på, da den antager, at det, der er sket tidligere, kan rulles fremad i fremtiden. Selvom denne fremgangsmåde resulterer i forenklede budgetopdateringer, fremkalder den ikke en detaljeret undersøgelse af virksomhedens effektivitet og udgifter og hjælper derfor ikke oprettelsen af ​​en slank og effektiv virksomhed.

  • Det rullende budget . Et rullende budget kræver, at der tilføjes en ny budgetperiode, så snart den seneste periode er afsluttet. Ved at gøre dette strækker budgettet altid en ensartet afstand ind i fremtiden. Det kræver imidlertid også en betydelig mængde budgettering i hver regnskabsperiode for at formulere den næste trinvise opdatering. Det er således det mindst effektive budgetteringsalternativ, selvom det løbende fokuserer på budgettet.

  • Den rullende prognose . En rullende prognose er ikke rigtig et budget, men snarere en regelmæssig opdatering af salgsprognosen ofte på månedlig basis. Organisationen modellerer derefter sine kortsigtede udgifter på det forventede salgsniveau. Denne tilgang har fordelene ved at være meget let at opdatere og kræver ingen budgetteringsinfrastruktur.

Af de budgetteringsmodeller, der er vist her, er den statiske model langt den mest almindelige, på trods af at den er uhåndterlig og sjældent opnået. Et betydeligt andet alternativ er at bruge en rullende prognose og give ledere mulighed for at justere deres udgifter "i farten" for at matche kortsigtede forventninger til salget. Organisationer kan finde ud af, at den rullende prognose er en mere produktiv form for budgetmodel i betragtning af dens høje grad af fleksibilitet.